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管理天地
浅谈管理 “下不了手开除7080后,公司死了谁负责?”
添加日期:2018-03-05    点击率:599

    现仅26岁的周喆吾,已在众多炙手可热的互联网新贵积累了不少关于管理的心得。

2010年起,他辗转亚马逊,领英,优步,位置从西雅图到山景城又换到旧金山,而职位也随着这些“搬迁”而节节攀升。

    到2017年周喆吾放弃千万股权,离开优步选择加入摩拜单车担任移动端负责人时,他才25岁。


    从刚开始在面临开除老员工时的心脏狂跳、手脚冰凉,到后来遇到诸多的职场上颇具经验的上级对于自己在管理上面的耐心教导和历练。如此年轻的他已积攒了许多对于管理的心得和看法。

在互联网时代的遍地机遇面前,管理这个岗位已变得越来越年轻化,也变得比以前远更有挑战性。

如何做好准备将来做一个好的管理者,同时又避免成为一个拥兵自重的“军阀”,这篇文章里,周喆吾给出了他的感悟和看法。


“你们中有多少人

开除过下属?

一句话掷地有声,全场面面相觑。斯坦福商学院系主任站在我面前,扫视了一圈未来的商界精英们,缓缓地说:

所有新晋管理者最害怕、逃避做的事情就是Firing。

    至今,我对这句话都记忆犹新,却没想到仅一年以后就轮到我来唱黑脸。

公司有个资历很老的员工C,第一波跟着创始人,快三年时间,没有功劳、也有苦劳。

可是随着团队变大,业务稳步增长,C逐渐变得三天打鱼两天晒网,业务上不思进取,并且不断打击新员工的积极性。

我拉着副总裁和他几次谈话,每次谈完好转几天,很快又固态复燃。我和他私交很好,但是事到关头也不得不就事论事。

   约定的时间到了,HR陪着坐着,我手脚冰凉,心脏狂跳,脑海中准备了十几种对答,没想到C早有预感,问好赔偿金,默然地在协议上签字,然后头也不回的走下楼去。


     那一刻,副总裁跟我讲,你经历了人事管理的全过程,上完了最后一课,“出师”了。

这一课的名字叫做,“you’re  fired.”


人事管理

需如履薄冰

    当Manger是一件听起来很cool,看起来很威风的事情:普通员工 (Individual Contributor) 长期伏案、加班,经理似乎每天都在开会、做决策,想想都轻松很多吧?

其实不然,人事管理是一份依靠天时地利人和,需要兢兢业业、如履薄冰的工作。

我很幸运,刚回国就汇报给久经阵仗的副总,他在我履新之前推荐我读一本书,《The First-time Manager》,里面详细讲述了各种新晋主管可能掉进的“坑”。

    从被架空、被拆分团队、被改组,到空降高管的排异反应、事必躬亲的反作用,应有尽有。

读完以后,他给我上了作为管理者的第一堂课:你的成功从此取决于所带领的团队,需要给团队每个成员最大的支持。


     业务骨干初为管理者最不适应的,是当下属做得不如自己好的时候,忍住不去代劳。

每当这个时候,都是最考验人。道理很简单,大家都需要在点拨中独立,方能成长。

这是管理的第二节课,“放手,让Ta飞得更高”。


人人都在谈论的领导力

到底是什么?

   哈佛商学院前学生会主席给我讲,大家觉得听起来很玄乎的领导力 (Leadership),绝对不是发号施令,而主要是两件事:Make toughdecisions & Motivatethe team。

翻译过来就是:

1. 做艰难的决策

2. 激发团队士气。

     刚开始做管理的时候,我发现我的时间主要被做短期的小决定占据了:产品细节、任务规划、招聘Head Count、技术选型,不一而足。

    很快我发现,每个人的精力是有限的,做决策的能力会随着精力摊薄而下降。


    这时,大老板抓住我谈心,细碎的决策不一定有很大的价值,要学会授权 (delegate),只做艰难的决策,并且把剩下的精力着重花在每个人身上。

    副总裁教导了我团队管理的三个进阶:决定 (Decision),流程 (Process),文化 (Culture)。

初级主管很容易陷入巨大的沟通压力中,各个兄弟部门、第三方合作、早期的缺陷、CEO的新方向,业务需求像是四面八方的“乒乓球”飞过来。

    越是在这样的压力中,越要挤出时间,把自己升华到制定流程的高度,才能举重若轻,不成为各方的瓶颈。

公司规模上千人之后,又要避免繁琐的流程造成官僚主义,只能寄希望于企业文化能感染到每一个人,给每个个体最大的宽容度,做分布式的判断。

    我发现,文化这第三层境界,和哈佛商学院说的激发团队士气是一回事,端的是知易行难。


    说起这虚无缥缈的领导力,不得不提我很小的时候的一个疑惑,“权力”从何而来?

我理解中层的权力来自于上层的授权,那么顶层的皇帝、将军凭什么能统帅千军,号令天下?

《权力的游戏》里,瓦里斯太监说:权力是个障眼法,就像墙上的影子 (It's a trick, ashadow on the wall)。

    在基层,其实也是同样的道理:居移气、养移体,有些人靠殚精竭虑主动争取,有些人天生气场强大,“感觉未来跟你有肉吃”的重要性比“过去你勤劳有贡献”来的更大。

    一般人有五年业务经验,就可以思考往管理岗位努力,这个过程中切记:一定是在普通员工岗位上越级展现领导力,才会取得头衔。

第三课,想要做主管,首先就要“多管闲事”。


职场上

绝不要做“军阀”

    在Uber的时候,我的老板是带领四个团队的总监,早年间毕业于麻省理工斯隆商学院 (MITSloan)。

他的管理方式是我极为推崇的:他对下属极力栽培,先派我和战略咨询公司对接,看我表现出色,决定破格给我负责一条业务线。

后来,听说我要回国,他试着挽留;见我去意已决,就决定把人事管理最后一片拼图传授给我。他教我避免成为一个党同伐异,拥兵自重的军阀(Kingdom Builder)。


    首先,下属人数不应过多,以五到七人为宜。如果做不到和每一位直系下属做每周 1-on-1 会议,就是时候提拔业务线负责人了。

其次,在公司里搞政治的人,往往聪明反被聪明误。

每个人头上仿佛顶着一个“光环”,一旦努力的方向变质,为了扩大权力不停招人揽项目,光环的颜色就会变质,大家也再也不会跟你精诚合作。

    那时候,隔壁事业部分管增长的总监,就已经被所有同事打上了“军阀”的标签,他无论如何努力钻营,也是徒劳了。


只有热爱

才去管理

    在摩拜单车的时候,我幸运地不到25岁就带领了三十多人的团队,队伍里大部分人都比我年长。

虽说我经验和能力都足以担当,但是俗话说“嘴上没毛,办事不牢”,年轻的管理者总让人难以放心。

我在硅谷的导师Vasily临行前给我锦囊,叫我刻意克服年轻管理者的刻板印象,比如别人问你一个问题,即使心中已有答案,也不要脱口而出,一定要花三十秒条分缕析,再把答案吐出。


    再比如高管会担心把重要的事情交给你,那么一定要注意长期滴水不漏,任何细小的任务全都有始有终,这样才能逐步建立信任。

许多人因为错误的理由或梦想成为高管。其实,管理是一份需要寄托热爱的工作。

只有用同理心对待下属,真切地了解他们的想法,为每一名员工的职业发展负责,才能打造一个出色的团队。

很多人尝试当经理之后,又主动转职到了业务岗,因为从琐碎的管理工作中,容易感到极大的压力,很难收获满足。

如果你不是为了追求高薪,而真的是想承担责任,因他人的成长而快乐,那么你很适合这个职位!

记住,只有热爱,才去管理。


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